Лекция №6 Методы принятия управленческих решений.
Понятия, требования классификации решений.
На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными или не объемными, долгосрочными или не долгосрочными.
Решения – выбор альтернатив (Мескон).
Решения – директивный документ, организационный, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (Людин А.А. , Белоусов Р.А.).
По степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.
В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.
По степени обязанности – директивная рекомендательная и ориентирующая.
По функциональному назначению – организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая.
По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.
Также решение классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию.
Требования к управленческим решениям:
Иметь ясную цель быть.
Иметь адресата и сроки исполнения.
Быть не противоречивыми.
Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.
Процесс принятия решений:
Формировка органически и критериев принятия решения
Методы принятия решения
Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.
Количественный.Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.
1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
2. Метод «Дельфы» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.
3. Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:
а) на основе большинства;
б) применяется принцип «Курио» — каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.;
в) принцип «Паретто» – эксперты образовали единое целое;
г) принцип «Эджворта» — эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.
Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).
Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).
Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.
Стили принятия решений:
Решение уравновешенного типа.
Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).
Лекция №6 Методы принятия управленческих решений.
Понятия, требования классификации решений.
На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными или не объемными, долгосрочными или не долгосрочными.
Решения – выбор альтернатив (Мескон).
Решения – директивный документ, организационный, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (Людин А.А. , Белоусов Р.А.).
По степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.
В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.
По степени обязанности – директивная рекомендательная и ориентирующая.
По функциональному назначению – организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая.
По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.
Также решение классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию.
Требования к управленческим решениям:
Иметь ясную цель быть.
Иметь адресата и сроки исполнения.
Быть не противоречивыми.
Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.
Процесс принятия решений:
Формировка органически и критериев принятия решения
Методы принятия решения
Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.
Количественный.Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.
1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
2. Метод «Дельфы» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.
3. Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:
а) на основе большинства;
б) применяется принцип «Курио» — каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.;
в) принцип «Паретто» – эксперты образовали единое целое;
г) принцип «Эджворта» — эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.
Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).
Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).
Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.
Стили принятия решений:
Решение уравновешенного типа.
Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).
Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).
